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苏宁共享包装箱 国美和苏宁电器的进场费是多少

1, 国美和苏宁电器的进场费是多少



费用(小家电例):
*展台制作费,利用共享展台的分摊费用,与自己做差不多。
*进场费,根据门店下达给产品区域的进场费总额各厂家分摊,位置好坏费用有差异,看谈判结果,1-5万左右。
*年节费,按单店计算,7个节日,每个节3千-5千。
*店庆和公司庆费用,每个庆5千-1万。
3、政策费用:开票折扣,年度返利,达成目标返利,根据不同产品扣率不同,小家电较高。
4、负毛利:低于供价销售的部分,厂家承担。
5、帐期:定单有效期7-10天,到货后30-45天结帐,到期缺乏发票、不良品处理、滞销机处理的,延到下一个帐期。
6、日常促销费:门店组织的促销活动,厂家可以自己制定特价和赠品方案,也可以参加统一活动,所有费用原则上厂家承担。
以上是大致的合同内容。进场要找广州分公司的产品部采购经理,入店是分公司下属的全部门店。进场还要看产品是否市场主流品牌,品牌是否有实力,还要看有无出样位置,一般的产品很难进入。

2, 苏宁电器应用SAP达到财务共享



2006年4月,苏宁电器基于SAP系统构建的核心业务系统平台正式上线运行,新系统包括零售、销售、库存、财务、售后、物流等各个主要环节。同时,苏宁电器完成财务组织架构的高阶设计和主要组织架构和岗位职责详细设计工作;完成了主要主体流程(应付账款、应收账款、员工费用和部分对公费用)的详细设计工作;完成了对于财务共享最核心的员工费用和应付账款流程试点工作。

2007年,总裁孙为民提出跨区域整合的管理思路,当时苏宁电器面临全国各连锁店分散管理的压力,公司很希望建立起统一的财务“大后台”,加强总部对门店的财务管控。年底,时任副总裁的任峻就带领IT部、财务部一起筹备全国的共享财务中心,“让该集中的职能更集中,该分散的职能更加分散”。总部对分公司,从过去“要你做、教你做”变成“帮你做”,从管理变成服务。
财务共享服务中心整合了苏宁电器不包括门店收银员的2000名财务人员,他们来自35个大区,物理工作地点并没有改变,但却在专业、精细的分工下,按一定流程和要求完成各自的专业工作。财务共享服务中心的主要职能覆盖了面向供应商、分公司、内部员工和企业行政管理等全部的财务事宜。苏宁电器在银企直联系统对接的基础之上,建立了资金池管理模式,公司任何一笔钱都是通过资金池和银企直联平台支付。
苏宁电器实现对35个业务大区、近千家门店、2万家供应商的管控能力,它的内核是一套SAP ERP系统,管理着全集团的财务、销售、采购等业务,外核则是苏宁正在构建的一整套共享服务体系,包括财务共享服务中心、人力资源共享服务中心等。
苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区,近200个城市拥有近千家连锁店,员工人数达90000多名,2006年销售规模达600亿元,在全国前100家连锁企业中,位居前三甲。为了满足高速增长的门店需求,苏宁电器期望通过设立共享服务中心,对所有门店销售进行统一标准的财务核算服务,同时满足总部统一控制的需求。此外,财务人员大部分精力都在核算方面,通过建立共享服务中心,完成所有业务单元的财务人员由过去的记账员向财务管理人员转型的目标。
下篇提示:在营销活动进行过程中,自然会涉及到实际费用的发生。比如采购促销品,卖场的堆头费用,给经销商的折扣等等。通常来讲,这些费用的发生都会有支出凭证(比如发票),有的可能是需要在财务上预提(比如堆头费的一次性支出),有的是定期发票结算,这就需要销售人员在系统中根据这些费用支出凭据,创建相应的申索(Claim)。每个Claim都会扣除某一个预算项或者多个预算项。具体申...

3, 苏宁易购秒杀器



内部员工现身说法:苏宁易购你秒了谁?有图有真相 (2010-12-08 18:19:46)
转载标签: 苏宁易购秒杀杂谈
内部员工现身说法
关于此次的苏宁易购的48小时秒杀活动,我给大家好好的解释解释吧。首先,对于苏宁来说,我告诉大家的是,这只是一次商家的宣传活动,大家没必要搞的真没认真。因为很多商家都用过的这些来吸引大家的眼球,比如说抽奖,来就送什么,满就送什么等等之类的,苏宁是如此,国美也是如此。只是苏宁的易购最近周年活动推出的这一个超级吸引人眼球的活动,秒杀IPAD,IPHONE,TOUCH,单发,这些都是以前都没有过的,只不过我想说的是,整个苏宁,包括广州,南京,IPad 16G和IPHONE4 16G都是缺货的,什么概念了,在广州两个最大的苏宁旗舰店,有钱去那买都买不到货,因为我在实体店这点我清楚,不止苏宁可能连国美都没货,苏宁这次能放着钱不赚来搞这个活动,想必我不用说了吧,大家都懂的,如果是这样做生意,我想苏宁早倒闭了吧。至于为什么这次活动那么多人参与,从广大消费者的角度来说,有便宜谁不想占。但问题是,我就想不明白为什么有这么多人去充钱进去。不过我一想平常的活动我就神马都明白了,大家应该经常在报纸或者广告牌还有宣传的单页上面看到苏宁的打出来的活动,什么什么惊爆价,特价机还有满多少多少送什么什么的,其实这些活动也只是在宣传,目的是吸引消费者来苏宁,来了之后一般会告诉你这些机器都卖完了,或者是限量,满多少送什么的话,会告诉你买的商品部参加活动,当然如果是那种被宰的水鱼,就是高价成交的顾客,苏宁会很高兴送你赠品的,因为羊毛出在羊身上,哈哈。如果顾客因为活动在卖场大吵大闹的话,苏宁一般会找督导,店长帮你解决,如果你不闹大的话,一般都是随便就把你打发了,因为一切活动的解释权归苏宁所有。所以苏宁在每次要搞活动的时候,整个一家店的员工从上到下都会进行很详细的培训,而且不只一次,店长培训完,督导再培训,完了还有上面领导来抽查,这是为什么呢。因为大家要统一口径,如果有什么问题好解决,不能让顾客来投诉,还有就是会告诉一些处理顾客的问题,比如说顾客要来惊爆价和特价机,我们就会统一告诉顾客,那些机器是限量的,或者是早就被人买完了,其实报纸或者广告上那些宣传的特价机,要不就没有,要有也只是真的是限量,但是可以告诉大家的是,一有这种特价机,我们内部员工提前收到消息一大早就早就掏钱买了,不好意思,我和我同事都买过,而且我们内部还会资源共享,把这些特价和活动的东西拿给自己的亲戚熟人之类,顾客除非是认识熟人吧,不然能买到基本是不可能的。好了,我们还是来说说这次秒杀活动吧,想必不要说太多,此次的苏宁易购秒杀闹剧诞生了我们伟大的0秒哥和秒杀帝,让我们再一次对这些神人来顶礼膜拜吧,但是这背后又告诉我们什么了?想必不用说大家都知道了吧,而且还有内部员工参加,竟然都能秒到。且不说作弊的,就内部员工参加,大家也该明白了吧,那些还在电脑面前的死守的朋友们,你们该醒醒了,这些都是浮云,不属于你们的,如果哪位朋友有幸能成功能拿到秒到的商品,我可以建议你去买双色球了。这个应该和双色球中头奖的概率差不多,但是这个概率基本为零,因为苏宁不会做赔本赚吆喝的买卖,有些人就会说了,为什么苏宁这么大企业为什么会在乎那么一点钱,投入的广告不都止那么多,但广告的效果宝坤很多方面,它更重要的宣传一个企业,当一个企业的知名度上来了,不愁卖出去东西的。但是我以一个员工的身份告诉大家,我们上个月底薪调成了900,在广州一个那么大的城市,能生活下去吗?还报一个猛料给大家吧,正是因为苏宁的小气,所以大家有可能去苏宁购物会被狠宰,但是说句公道话,这些钱不是被苏宁赚,是不被苏宁的员工私自捞入袋中,这些也是迫于无奈吧,这些个道理我想大家都懂得吧。
看完我这个帖子的朋友,如果你还继续执迷不悟的话,那我也无话可说了,如果还有朋友抱着侥幸的心理,我真的劝你不如去买彩票,其实正因为有了这些人,苏宁国美以及其他众多商家才会不惜挖空心思来想出这些活动来吸引你们。但这一次,苏宁确实做得有些过火了,借用一哥秒的不是爱疯,苏宁你秒了哥。。。
我的钱呀!快点还我.给我以后就同你一拍两散!去S

4, 苏宁的企业文化是什么?



苏宁的企业文化
企业的基本法则
以市场为导向,持续增强企业盈利能力,多元化,连锁化,信息化,追求更高的企业价值;以顾客为导向,持续增强企业控制能力,重目标,重执行,重结果,追求更高的顾客满意;矢志不移,持之以恒,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁管理理念
制度重于权力,同事重于亲朋。
苏宁经营理念
整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚。
苏宁价值观
做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享。
树家庭氛围,沟通、指导、协助,责任共当。
苏宁人才观
人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一。
苏宁服务观
至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观
创新标准,超越竞争。
苏宁精神
执著拼搏,永不言败。
苏宁员工职业道德
维护企业利益,严禁包庇纵容,交往来礼物,严禁索贿索酬,做人诚实守信,严禁欺瞒推
诿,做事勤俭节约,严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则
待人热情礼貌,切忌诋毁同行;谈吐有理有节,切忌独断独行;交往互敬互惠,切忌损人
利己。
苏宁管理人员行为准则
管理就是服务,切忌权力本位;制度重在执行,切忌流于形式;奖惩依据结果,切忌主观
印象。
苏宁服务人员行为准则
微笑发自内心,切忌虚情假意;服务细微入致,切忌敷衍了事;技能精益求精,切忌得过
且过。

相关概念


苏宁

苏宁云商集团股份有限公司,是一家连锁型家电销售企业,由张近东于1990年12月26日在南京创立。公司经营商品涵盖传统家电、消费电子和虚拟产品等。 2004年7月,苏宁电器在深圳证券交易所上市。

切忌

切忌,指禁忌;千万不要。

服务

服务一般只是指社会成员之间相互提供方便的一类活动,通常可分为有偿的、直接或间接的提供方便的经济性劳动服务。

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